MILAGROS ZEGARRA LEI
CEO Great Place to Work® Perú
editorial
la flexibilidad como
estrategia competitiva
Retener el talento sigue siendo uno de los objetivos más retadores para las organizaciones de hoy. En los últimos años, miles de empleados de todos los sectores, decidieron renunciar a sus trabajos de la noche a la mañana. Las causas más comunes son ya conocidas: una compensación poco competitiva, oportunidades de desarrollo limitadas, un balance negativo entre el trabajo y la vida personal, y un estilo de liderazgo poco empático. ¿Qué tienen en común estas causas? Todas fomentan una cultura en la que los colaboradores no se sienten valorados.
Frente a este desafío, algunas organizaciones están jugando un partido muy distinto para lograr retener el talento. Por ejemplo, en el Perú, el 89% de los colaboradores de las organizaciones que integran la Lista de Los Mejores Lugares para TrabajarTM percibe que se promueve el equilibrio personal-laboral y que sus líderes se preocupan por respetar su tiempo libre. Adicionalmente, el 87% de los colaboradores percibe oportunidades para crecer profesionalmente y el 88% reconoce que sus líderes se preocupan por acompañar su desarrollo. Como consecuencia de estas y otras iniciativas, el 91% de los colaboradores de Los Mejores Lugares para TrabajarTM en el Perú, desea estar “por mucho tiempo” en su actual centro de trabajo. Así, al promover culturas donde se maximice el potencial personal y profesional de sus colaboradores, estas organizaciones están logrando retener mejor el talento.
Un nuevo mercado laboral
En un mercado laboral post COVID-19, muchos colaboradores han replanteado sus prioridades no negociables y las comparten sin miedo con sus comunidades a través de sus redes sociales. Nuevas tendencias, como la “renuncia silenciosa” o el “actúa según tu salario”, muestran a un colaborador que no está dispuesto a hacer más de lo mínimo requerido por una compañía, que no evidencia un genuino interés en su bienestar personal y profesional. Frente a las necesidades de este nuevo mercado laboral, Los Mejores Lugares para TrabajarTM están altamente enfocados en que sus colaboradores se sientan valorados y comprometidos en devolver ese “valor” a la propia organización, creando un círculo virtuoso de desarrollo.
Lo que parece ahora poco viable es la idea de volver a la antigua forma de trabajo presencial. Es en esta nueva era, que la flexibilidad se ha convertido en la nueva gran expectativa de los colaboradores. Según CareerBuilder, líder global de adquisición de talento, los anuncios laborales que ofrecen trabajo remoto, reciben siete veces más postulaciones que los que ofrecen trabajo presencial. Esto ya evidencia el gran valor que los colaboradores le atribuyen a la flexibilidad.
De acuerdo a Forbes, la flexibilidad no solo ayuda a atraer y retener talento top, sino que también contribuye al incremento de la productividad, ya que ofrece a los colaboradores la oportunidad de decidir desde dónde, cómo y cuánto trabajar. Brindar a los colaboradores la oportunidad de elegir de acuerdo a sus necesidades, estilo de vida y personalidad contribuye a que los colaboradores sientan que la organización es flexible al momento de buscar “maximizar su potencial”. Estos colaboradores luego estarán más dispuestos a compartir sus mejores ideas, colaborar con otros compañeros para exceder los objetivos y acompañar a la organización incluso en los momentos más difíciles.
La flexibilidad es, por tanto, uno de los atributos más valorados por los colaboradores, lo que tiene un impacto directo no solo en la retención del talento, sino también en la creación de una cultura con altos niveles de confianza. Además, tiene un efecto positivo sobre el balance entre el trabajo y la vida personal, ya que brinda a los colaboradores la autonomía para organizarse sin perjudicar espacios que beneficien su salud física y mental.
Culturas FOR ALLTM
Otro de los beneficios, que suele pasar desapercibido, es que el talento top disponible para la organización, ya no debe limitarse a un espacio geográfico específico; así como que los costos operacionales, definitivamente bajan por la menor cantidad de espacios físicos requeridos. Contratar a personas provenientes de distintos lugares y culturas plantea desafíos importantes a las organizaciones, las cuales deben fortalecer sus culturas para valorar y gestionar la diversidad en todo su espectro, es decir, promover culturas FOR ALLTM, que ofrezcan altos niveles de confianza para todos los colaboradores.
La mayoría de las compañías hace frente a este nuevo pedido incorporando a su oferta de valor el “trabajo remoto”; pero ¿es eso todo lo que esperan realmente los colaboradores cuando piden más flexibilidad?. Definitivamente no. Un entorno laboral flexible va mucho más allá de la posibilidad de trabajar desde cualquier lugar y/o con un horario flexible en el día. Implica entre otros un cambio de mentalidad no solo en los colaboradores, sino principalmente en el líder. Al pensar en flexibilidad, los líderes de hoy no solo deberán adecuar los espacios físicos con costos más óptimos o facilitar las herramientas necesarias para trabajar desde casa u otro lugar, sino que tendrán que estar convencidos, que más importante que ver físicamente al colaborador o el número de horas que permanece conectado, lo definitivo serán sus resultados. En Los Mejores Lugares para TrabajarTM, en el Perú, por ejemplo, el 93% percibe que sus líderes confían en que el trabajo se llevará a cabo sin tener que estar supervisándolos y el 88% de los colaboradores se siente empoderado para tomar decisiones.
Mentalidad más flexible
En ese sentido, es también importante que el líder incorpore a su mindset una gestión efectiva del tiempo, que favorezca la toma oportuna de decisiones. Esto se verá reflejado de forma positiva en el balance vida-trabajo para los colaboradores sin descuidar las necesidades de la compañía. Asimismo, la comunicación será el aliado más importante del líder para lograr cercanía a través de una buena escucha activa, empatía y motivación constante. Los Mejores Lugares para TrabajarTM están enfocados en desarrollar las competencias comunicacionales de sus líderes y colaboradores para fortalecer el aprendizaje organizacional y la adaptabilidad del negocio. En estas organizaciones, por ejemplo, el 94% de los colaboradores percibe que las personas se adaptan rápidamente a cambios necesarios y el 89% percibe que los líderes tienen una actitud positiva frente a los errores involuntarios. Todo esto para que, a pesar de la distancia y las diferentes frecuencias de interacción, “no se deje a nadie atrás”. Queda claro entonces, que no podemos huir de la flexibilidad, pues no solo será en adelante un requisito de elección del colaborador, sino que deberá ser cada vez mejor integrada a la estrategia de las organizaciones. Será necesario, en ese sentido, no solo afinar presupuestos y dimensión de la fuerza laboral, sino las mismas estrategias y por ende estructuras organizacionales, que además no deberán perder su agilidad. Como consecuencia, en el mundo laboral de hoy, la flexibilidad no solo se convertirá en una ventaja competitiva o en la razón por la que los colaboradores decidan quedarse, sino que también será el primer paso más importante, para una gran oportunidad de transformación organizacional que beneficie a todos. La flexibilidad es también un componente clave en los Grandes Lugares para Trabajar, ya que impacta en la maximización del potencial humano, en adaptabilidad del negocio y -sobre todo- contribuye directamente a generar una cultura con altos niveles de confianza.
modelos
híbridos flexibles
Milagro Olivares
Líder de Assessment & Consultoría de Great Place to Work® Perú.
La mayoría de las compañías hace frente a este nuevo pedido incorporando a su oferta de valor el “trabajo remoto”; pero ¿es eso todo lo que esperan realmente los colaboradores cuando piden más flexibilidad?. Definitivamente no. Un entorno laboral flexible va mucho más allá de la posibilidad de trabajar desde cualquier lugar y/o con un horario flexible en el día. Implica entre otros un cambio de mentalidad no solo en los colaboradores, sino principalmente en el líder. Al pensar en flexibilidad, los líderes de hoy no solo deberán adecuar los espacios físicos con costos más óptimos o facilitar las herramientas necesarias para trabajar desde casa u otro lugar, sino que tendrán que estar convencidos, que más importante que ver físicamente al colaborador o el número de horas que permanece conectado, lo definitivo serán sus resultados. En Los Mejores Lugares para TrabajarTM, en el Perú, por ejemplo, el 93% percibe que sus líderes confían en que el trabajo se llevará a cabo sin tener que estar supervisándolos y el 88% de los colaboradores se siente empoderado para tomar decisiones.
Mentalidad más flexible
En este año post-pandémico, hemos visto cómo la mayoría de empresas empezaron a regresar a las oficinas, en la mayoría de los casos bajo esquemas híbridos. Todos nos hemos preguntado cuál es el esquema ideal, cuántas veces por semana, con cuánto espacio para la autonomía de los colaboradores. Y hemos escuchado también a los promotores de un regreso presencial imperativo, argumentando que la cultura corporativa depende de ello.
Por un lado, la probabilidad de volver a un esquema presencial a tiempo completo es muy baja. Pero más importante aún, la cultura no depende de si volvemos o no a un espacio físico, o de cuántos días a la semana vamos a la oficina. La cultura, es simplemente “la forma en que se hacen las cosas aquí”. Y la forma en que se hacen las cosas ha cambiado muchísimo en nuestro mundo post-Covid.
Sin embargo, la esencia de una cultura fuerte y positiva sigue dependiendo, de aspectos intangibles que poco tienen que ver con el espacio físico. A los colaboradores les interesa encontrar oportunidades de desarrollo justas y reales, les interesa ser escuchados y poder innovar, ser compensados en forma equitativa, ser reconocidos y sentirse orgullosos de los logros de su empresa, en suma, valoran una cultura de confianza, no un espacio físico.
Pareciera que en algunas empresas se está generando una desconexión entre lo que quieren los ejecutivos y lo que los colaboradores descubrieron como un nuevo modelo gracias a la pandemia. Varios ejecutivos de alto nivel se han dirigido a sus colaboradores para decirles “No puedo explicar lo mucho que ansío encontrarnos nuevamente” (Apple CEO, Tim Cook – April 11, 2021), o “Espero que todos se sientan tan energizados como yo y que estén esperando con ansias re-encontrarse con sus colegas en persona” (Comcast NBC Universal CEO, Jeff Shell – Febrero 22, 2022).
Mientras tanto, los estudios nos demuestran que los colaboradores no están tan entusiasmados con el regreso a las oficinas. En una encuesta a más de 10,000 colaboradores a nivel global (Agosto 2021), The Future Forum encontró que tres cuartas partes de los ejecutivos preferían regresar a las oficinas de 3-5 días a la semana, comparado con solo un tercio de los empleados. Más aún, el 44% de los ejecutivos dijo que quisiera ir todos los días a la oficina, comparado con solo el 17% de los empleados.
¿Por qué se da esta desconexión? Hay varias razones. Algunos ejecutivos, por ejemplo, tienen el paradigma que el trabajo remoto no fomenta la generación de ideas y que erosiona la cultura. Sin embargo, Brian Elliot, CEO de The Future Forum sostiene que la data demuestra lo contrario. La tecnología permite la conexión entre los colaboradores e incluso incrementa la sensación de equidad porque todos tienen la oportunidad de aportar y ser escuchados, no solo el más extrovertido o el que acapara las discusiones. Es mucho más importante, por lo tanto, invertir en herramientas modernas que permitan conectar a la gente, que tratar de insistir en un retorno total a las oficinas.
En otras ocasiones, la perspectiva del líder está influenciada por su propia experiencia en una posición de dominio. Por ejemplo, algunos ejecutivos piensan que nada reemplaza a una reunión presencial en la que las ideas se van anotando en una gran pizarra blanca. Sin embargo, esa percepción es la del dueño del plumón, del que controla la sesión. Cabe preguntarnos si un colaborador de menor nivel jerárquico, tal vez algo introvertido, se siente igualmente valorado o incluido en estas sesiones, o si prefiere tener un turno específico para expresar sus ideas a través de una plataforma digital, donde hay que levantar la mano para hablar y en la que todos ocupan el mismo espacio visual en la pantalla. De hecho, hay estudios que demuestran que las “sesiones de pizarra blanca” promueven el pensamiento de grupo, mientras que dar el espacio para que todos mediten y compartan sus puntos de vista, dispara más la creatividad.
Y volvemos a la cultura: un ambiente que promueve y reconoce la innovación, en el que se escucha a todos, en el que todos se sienten seguros para expresar su opinión, dispara una cultura donde la creatividad fluye, independientemente de la presencia física o virtual.
La realidad es que el mundo corporativo cambió para siempre, y la presión por volver a la oficina en un esquema de tiempo completo o de varios días a la semana podría ser el peor error, después de dos años en los que el colaborador descubrió un nuevo nivel de flexibilidad y autonomía, y respondió en la gran mayoría de los casos con compromiso y productividad. Los colaboradores, con justa razón, se preguntarán: ¿por qué debo pasar dos horas al día en el tráfico si puedo trabajar desde mi casa? ¿por qué debo trabajar en un horario específico si lo más importante es el resultado?
Por supuesto se entiende que vivimos en un mundo de cambios continuos, un mundo VUCA con volatilidad, incertidumbre (“uncertainty” en inglés), complejidad y ambigüedad. Y es natural que los ejecutivos quieran volver a lo seguro, a lo que les es más familiar, pero es importante entender que si queremos conseguir y retener al mejor talento, tenemos que reconocer que aquello que le es importante al colaborador ha cambiado para siempre. El trabajo remoto e híbrido no erosiona la cultura ni afecta la productividad, mientras que la rotación y la pérdida de talento sí lo hace.
¿Y qué buscan los colaboradores? En una palabra, flexibilidad. Quieren poder escoger qué funciona mejor para ellos, quieren poder tener un lugar físico a donde ir pero mantener la flexibilidad para trabajar desde casa varios días a la semana. Cada vez menos se da la separación entre “vida laboral” y “vida personal”; cada vez más nos interesa tener una VIDA plena y satisfactoria, una vida que ya no concebimos sin la nueva flexibilidad que descubrimos en pandemia. Para algunos, puede funcionar muy bien un horario de trabajo de 9 a.m. a 6 p.m., y por lo tanto reclaman con razón la desconexión digital a partir de cierta hora. Para otros, la flexibilidad de poder agendar una cita en el colegio de sus hijos a las 3 de la tarde, o hacer una pausa para almorzar con la familia, o incluso poder integrar algunas responsabilidades del hogar durante su jornada laboral, es mucho más valioso y quizá no necesitan desconectarse del todo hasta mucho más tarde en la noche, porque a lo largo del día han hecho pausas cuando lo han necesitado. Esto no quiere decir que la flexibilidad deba venir acompañada de una hiperconexión 24/7, que no es sostenible para nadie en el tiempo, pero sí que habrá menor necesidad de una desconexión total a cierta hora cuanto mayor sea la flexibilidad que se ha ejercido a lo largo de la jornada laboral.
Evidentemente gestionar un grupo humano bajo estos parámetros requiere de niveles altísimos de confianza y de empatía, y hace necesario que la comunicación sea abierta y transparente. Requiere que ambas partes cumplan con su rol en la construcción de una flexibilidad sana: por un lado, los colaboradores deberán escoger el tipo de horario y esquema que les acomode mejor, comunicándose claramente con sus jefes de forma tal que se aseguren de cumplir con las necesidades de sus equipos y clientes. Por otro lado, las organizaciones deberán proveer la estructura en términos de sistemas, herramientas, equipamiento y opciones de horarios, de forma tal que los colaboradores puedan trabajar bajo esos parámetros cumpliendo con los resultados que se espera de ellos.
De esta forma, las organizaciones podrán retener a un talento diverso y comprometido, mientras que los colaboradores incrementarán sus niveles de satisfacción y contribución.
Queda entonces un espacio para la oficina y las reuniones presenciales? ¡Claro que sí! Cierto nivel de conexión humana, de socialización y camaradería es importante para la gran mayoría; algunas tareas como por ejemplo las colaborativas de planificación estratégica pueden ser mejor ejecutadas en un espacio presencial; ciertas etapas de los programas de on-boarding son más efectivos en persona, mientras que algunas sesiones de entrenamiento funcionan mejor en la presencialidad. Todo esto debe promoverse, siempre que se valore también la flexibilidad para trabajar en forma productiva desde casa.
Para la mayoría, el esquema híbrido combina lo mejor de los dos mundos: permite potenciar la satisfacción de los colaboradores permitiéndoles flexibilidad y autonomía para trabajar desde casa, mientas que mantiene un espacio de conexión humana y de camaradería en la oficina.
Siempre que entendamos que la cultura no depende del espacio físico o de un horario, sino de una serie de intangibles que pueden y deben construirse, abrazando la flexibilidad que tanto valoran los colaboradores, estaremos avanzando en el camino de construir culturas de confianza que sean grandes lugares para trabajar, para todos.
seguridad psicológica:
la raíz de una cultura de
confianza estratégica
Tarcila Shinno
CEO Remote Lab & Remote Academy
Consultora en Transformación Cultural, Experiencia del Colaborador y
Seguridad Psicológica
DEL DECIR AL HACER: 6 MOMENTOS DE INSEGURIDAD PSICOLÓGICA
No solo es una tendencia o una moda; la Seguridad Psicológica es, ante todo, una estrategia. Y como tal, no puede ser desarrollada en un taller o un webinar con buenas intenciones; sino que tendrá que constituirse en el corazón de todo plan estratégico de confianza en una organización. Ahora que iniciamos un nuevo año, ¿lo tiene contemplado de esta manera? Aquí un análisis de la Seguridad Psicológica desde el verbo hasta el comportamiento.
La cultura y la seguridad psicológica se diseñan, no son cosas que suceden por default en una organización
(Timothy Clark, Leader Factor)
Nota al pie
(1) Puede encontrar el estudio completo en rework.withgoogle.com
Pasar del estado gaseoso al estado sólido es uno de los más grandes desafíos que tenemos quienes trabajamos en Recursos Humanos. ¿Cómo hacemos tangible aquello intangible de lo que siempre estamos proponiendo y promoviendo? Uno de los intangibles fundamentales de una organización, que ha escalado posiciones de prioridad en los últimos años, es la confianza. El lugar común donde nos quedamos atrapados, cuando hablamos de confianza, es el discurso: “todo equipo necesita confianza”, pero lo cierto es que nos termina costando mucho el diseñar un plan estratégico que se ajuste a este verso.
En el año 2012, un gigante tecnológico como Google se hizo una pregunta que abrió para todos en el mundo un camino sin retorno: ¿Cuál es el rasgo en común más fuerte de un equipo de alto impacto? La respuesta tardó en llegar casi un par de años, fue encapsulada en un estudio llamado Aristóteles (1), y se constituyó en toda una revolución en el escenario del capital humano: se llegó a la conclusión de que la Seguridad Psicológica era la condición base para todos estos equipos que compartían top performance en la organización. Edgar Schein y Warren Bennis del MIT habían introducido por primera vez el concepto de Seguridad Psicológica en 1965, en su libro titulado “Personal and Organizational Change Through Group Methods”. El concepto no era nuevo; pero había sido, durante muchas décadas, olvidado. Y ya sabemos que lo que no se nombra, jamás puede pensarse.
Desde aquel 2012 en adelante, el camino fue cuesta arriba. ¿Cómo un concepto que tenía más de 50 años de antigüedad podía cobrar vigencia nuevamente? El concepto de Seguridad Psicológica comenzó a pisar más fuerte, pero todavía le faltaría un espaldarazo para consagrarse. Llegó el desafiante y doloroso 2020. La irrupción del trabajo remoto y las nuevas modalidades de trabajo nos forzaron a entender que ninguna cultura sostenible en el futuro del trabajo se podría desarrollar sin confianza. Y si bien la Pandemia no creó el concepto de confianza, lo que sí hizo
La metodología ágil no funciona sin seguridad psicológica
Pasar del estado gaseoso al estado sólido es uno de los más grandes desafíos que tenemos quienes trabajamos en Recursos Humanos. ¿Cómo hacemos tangible aquello intangible de lo que siempre estamos proponiendo y promoviendo? Uno de los intangibles fundamentales de una organización, que ha escalado posiciones de prioridad en los últimos años, es la confianza. El lugar común donde nos quedamos atrapados, cuando hablamos de confianza, es el discurso: “todo equipo necesita confianza”, pero lo cierto es que nos termina costando mucho el diseñar un plan estratégico que se ajuste a este verso.
En el año 2012, un gigante tecnológico como Google se hizo una pregunta que abrió para todos en el mundo un camino sin retorno: ¿Cuál es el rasgo en común más fuerte de un equipo de alto impacto? La respuesta tardó en llegar casi un par de años, fue encapsulada en un estudio llamado Aristóteles (1), y se constituyó en toda una revolución en el escenario del capital humano: se llegó a la conclusión de que la Seguridad Psicológica era la condición base para todos estos equipos que compartían top performance en la organización. Edgar Schein y Warren Bennis del MIT habían introducido por primera vez el concepto de Seguridad Psicológica en 1965, en su libro titulado “Personal and Organizational Change Through Group Methods”. El concepto no era nuevo; pero había sido, durante muchas décadas, olvidado. Y ya sabemos que lo que no se nombra, jamás puede pensarse.
Desde aquel 2012 en adelante, el camino fue cuesta arriba. ¿Cómo un concepto que tenía más de 50 años de antigüedad podía cobrar vigencia nuevamente? El concepto de Seguridad Psicológica comenzó a pisar más fuerte, pero todavía le faltaría un espaldarazo para consagrarse. Llegó el desafiante y doloroso 2020. La irrupción del trabajo remoto y las nuevas modalidades de trabajo nos forzaron a entender que ninguna cultura sostenible en el futuro del trabajo se podría desarrollar sin confianza. Y si bien la Pandemia no creó el concepto de confianza, lo que sí hizo
fue poner en evidencia qué equipos y organizaciones estaban realmente unidos por los lazos invisibles y genuinos de la confianza y quiénes no. Y así llegamos al mejor momento para la Seguridad Psicológica (ver el gráfico de Brian Bacon): hoy hablamos de ella seriamente, la reconocemos como una necesidad y una condición para construir una cultura real basada en la confianza. La ecuación es sencilla y compleja a la vez: sin Seguridad Psicológica no hay confianza en ninguna organización; es la raíz de un equipo que pasa de pensarse como un grupo de personas que trabajan juntas a un grupo de personas que confían las unas en las otras.
¿Es mi equipo un lugar de trabajo seguro psicológicamente? ¿Soy un líder arquitecto de seguridad psicológica o soy un líder boicoteador del espacio seguro de trabajo? ¿Como equipo nos une la ilusión de alcanzar los resultados mes a mes; o nos une la prosperidad que es alcanzar/sobrepasar las metas, pero también el bienestar y crecimiento de cada miembro del equipo?
Para responder estas preguntas, Timothy Clark, uno de los más grandes expertos y reconocidos en el temas, elaboró un test de Seguridad Psicológica basado en 12 preguntas claves (ver el gráfico). La regla dice que con más de 4 respuestas afirmativas estamos en un terreno alarmante de inseguridad psicológica. Si el futuro del trabajo es ser más humanos; entonces nuestro lenguaje y nuestras acciones también tiene que serlo. Por eso, aquí propongo 6 escenarios que pueden denotar desde el verbo hasta el comportamiento, cuándo estamos trabajando en un espacio inseguro psicológicamente:
1. Cuando decimos: "En esta empresa nadie es imprescindible" Una frase que en muchas ocasiones se convierte en el primer mensaje de bienvenida a un nuevo colaborador o en el neutralizador de emociones para tiempos de alto estrés en el equipo. La lectura entre líneas de una frase como esta es: usted es prescindible, así que no tiene ningún valor. ¿Es posible construir lazos de confianza en el equipo cuando frases así se instalan? No rotundo.
2. Cuando tienes que: "fingir ser alguien diferente para poder ser respetado y valorado"
Está comprobado que existe un desgaste emocional enorme cuando no puedes ser tú mismo en el trabajo. Y eso no se va a resolver con clases de yoga o lecturas motivacionales; saldrás de esto cuando el lugar donde trabajas sea un espacio seguro donde puedas desenvolverte y seas valorado por quien eres. Recuerde que, según Clark, la gran pregunta de oro de la Seguridad Psicológica es: ¿Le cuesta ser usted mismo en su espacio de trabajo?
3. Cuando tienes: "terror/pánico a equivocarte"Uno de los más grandes retos de los equipos hoy en día; y quizá el mayor obstáculo de escalamiento de la agilidad en cualquier organización. Nuevamente, perder miedo al error es mindset antes que acción; por lo que no se aprende en la teoría, sino que se adopta en la práctica. ¿Cómo podría un equipo “ágil” realizar un prototipo, lanzar un piloto o trabajar un MVP (producto mínimo viable) si lo que prevalece es el miedo al error o si se ha instaurado el “lo que dice el líder es ley y no se cuestiona”? El miedo paraliza. Entérese de una vez: la metodología ágil no funciona sin seguridad psicológica.
4. Cuando decimos: 'Te necesito sangre fría, tus sentimientos los dejas en la puerta de ingreso" Pedirle a alguien que no sienta o no se exprese es censurar su vulnerabilidad; y ningún entorno de confianza se construye en un equipo con la prohibición de sus emociones. Dice Clark que “la Seguridad Psicológica es un ambiente donde la vulnerabilidad es recompensada”. Si lo que queremos transmitir al otro es que lo queremos enfocado y concentrado, evite hacerlo refiriéndose a que anule sus emociones. La confianza no se construye en entornos restrictivos; sino de apertura.
5. Cuando tienes: "dudas sobre tu talento y aptitudes para el puesto de trabajo" Ninguna organización debería hacerlo dudar de su talento, porque entonces estás en el lugar no indicado de trabajo. La inseguridad sobre el conocimiento es proporcional a construir un entorno de inseguridad psicológica. La seguridad de aprendizaje es fundamental para establecer lazos de confianza (y esto se conecta perfectamente con el punto 3 de esta lista).
6. Cuando decimos: "Si pides ayuda a otra área estaremos mostrando debilidad" Nuevamente aquí una condena a la vulnerabilidad que contribuye a crear espacios adolecidos de confianza. Y también una de las frases origen del trabajo en silos dentro de las organizaciones. Asociar pedir ayuda o decir no sé a síntomas de irremediable debilidad, no permite fortalecer a un equipo; sino todo lo contrario. Lo reafirma como un entorno inseguro y desconfiado. Es como la vida misma.
Luego de este breve repaso e invitación a la reflexión, ¿le siguen quedando dudas que abordar Seguridad Psicológica en su organización puede esperar? ¿Qué es una visión estratégica de la confianza sin la Seguridad Psicológica? La respuesta: un poema sin consistencia. Volvamos a la raíz, nombremos aquello que subyace debajo de la confianza. Este es un camino para organizaciones valientes y dispuestas a experimentar el verdadero poder de la vulnerabilidad. Le deseo un 2023 lleno de Seguridad Psicológica en su organización.
Un equipo no es un grupo de personas que trabajan juntas; un equipo un grupo de personas que confían las unas en las otras"
(Simon Sinek)
TEST DE SEGURIDAD PSICOLÓGICA EN EL TRABAJO
¿Te has sentido excluido en un entorno social?
- 1. ¿Has tenido miedo de hacer alguna pregunta?
- 2. ¿Guardaste silencio cuando supiste la respuesta a algún problema?
- 3. ¿Has sido interrumpido de manera grosera/tosca en alguna reunión de equipo?
- 4. ¿Te has sentido víctima de algún estereotipo negativo? ¿Has enfrentado represalias por retar el status quo?
- 5. ¿Tu jefe te pidió Feedback constructivo pero sientes que realmente no lo quiere?
- 6. ¿Te han avergonzado o se han burlado públicamente de ti?
- 7. ¿Fuiste castigado por cometer un error honesto?
- 8. ¿Te han hecho sentir inferior?
- 9. ¿Se ha llevado alguien el crédito por algo que hiciste tú?
- 10. ¿Diste alguna sugerencia que fue ignorada?
Gráfico Timothy Clark: publicado en su libro “Los 4 niveles de la Seguridad Por: Timothy Clark Psicológica” y traducido al español por la autora del artículo
Info extra sugerida:
**Un corto que te invito a ver para entender en pocos minutos qué sucede con aquellos que trabajan en entornos inseguros psicológicamente: PURL un corto de Pixar estrenado en 2018
**Hablan las estadísticas: Una cultura de confianza basada en Seguridad Psicológica te permitirá:
40% menos de burnout
76% más compromiso
74% menos de estrés
106% más energía en el trabajo
50% más de productividad
(Data publicada en Harvard Business Review, con la autoría de Paul J. Zak de Inmersion Neuroscience)
(1) Puede encontrar el estudio completo en rework.withgoogle.com